Schulprozesse managen

Aufsatz zum Thema Prozessmanagement in der Schule Erschienen in der Wirtschaft und Erziehung; Bundesverband der Lehrerinnen und Lehrer an Wirtschaftsschulen, Autor: Knut Harms; Ausgabe 6/2009.

Erheben, verwalten und optimieren der eigenen Schulprozesse

Erschienen in der Wirtschaft und Erziehung; Bundesverband der Lehrerinnen und Lehrer an Wirtschaftsschulen, Autor: Knut Harms; Ausgabe 6/2009.

Seit Jahren kommen Unternehmen kaum ohne das Wissen um die eigenen Prozesse aus. Ausgehend von den Bedürfnissen der Kunden wird der Prozessablauf, der in Regel quer durch die Abteilungen läuft, dokumentiert. 

Die Unternehmen streben dabei eine Formalisierung von Wissen an, das unter anderem eine reibungslose personelle Umbesetzung oder die optimierte Einarbeitung neuer Mitarbeiter in interne Abläufe verfolgt.

Weitere betriebliche Ansatzpunkte sind die Erkenntnisse über die Prozesskosten, die Bündelung von gleichartigen Tätigkeiten (Serviceorientierte Architektur – SOA), das Herleiten von Steuerungs- und Planungssystemen (Enterprise Ressource Planing System – ERP), die Entwicklung der Anforderungen von IT-Systemen, die externe Auslagerung von Arbeiten, gesetzliche Vorgaben sowie die Optimierung auf Grundlage bestehender Prozesse, um nur einige zu nennen.

Ein weiterer wesentlicher Beweggrund zur Dokumentation von Prozessen ist in der Anwendung von Qualitätssystemen wie der ISO/EN/DIN 9000:2005 oder der weitreichenden European Foundation for Quality Management (EFQM) zu sehen.

Insbesondere die in dem Regelwerk der ISO 9000ff beschriebene Prozessqualität drückt sich weniger  in der semantischen Gestaltung des Prozesses aus, sondern vielmehr in dem Gedanken, dass eine fortlaufende gleich bleibende Abarbeitung von Abläufen, zu einer stetigen Bearbeitungsqualität und somit zur Verlässlichkeit führt. Demnach ist die Betrachtung der Güte des Prozesses bzw. des Prozessergebnisses eher von nachrangiger Bedeutung, anders als beim EFQM-Ansatz.

Abgesehen davon, dass die meisten der kurz umrissenen Merkmale unmittelbar von der betrieblichen Situation auf das Gefüge Schule übertragen werden können, stellt die prozessorientierte Modellierung von Schulverwaltungsprozessen eine Forderung vieler  Bundesländer dar, die sich unter anderem im EFQM-Ansatz ausdrückt. Die Bemühungen der Länder reichen dabei bis zur Bereitstellung einer gemeinsamen Entwicklungsumgebung mit dem Ziel der Schaffung von Referenzmodellen als einheitliche Basis für das Land Niedersachsen.

Eines muss bereits an dieser Stelle unmissverständlich deutlich gemacht werden. Bei der wichtigen und zugleich anspruchsvollen Aufgabe, Schulprozesse formalisiert zu dokumentieren, kann es keinesfalls darum gehen, Lehr-/Lernprozesse auf der Schüler-Lehrkräfte-Ebene zu abstrahieren. Insbesondere die Kernleistung Unterricht mit ihren zahlreichen didaktisch-methodischen Facetten, individuell abgestimmt auf Schüler und deren differenziertes Leistungsvermögen kann nicht geglättet als Patentrezept zu Papier gebracht werden. Das war in der Vergangenheit nicht möglich und darf auch in der Zukunft nicht das Ziel der Bestrebungen sein.

Im Vergleich dazu sind jedoch überall dort, wo individuelle Abläufe zu unterschiedlichen Ergebnissen führen, das „Rad“ in jedem Jahr neu erfunden wird, durch fehlerhaft Abläufe zeit- und kostenintensive Doppelarbeiten notwendig werden, einheitlich angewendete und dokumentierte Prozessschritte dringend angeraten.   
 

Grundlagen des Prozessmanagements

In der Regel handelt es sich bei Prozessen um eine komplexe Verflechtung von Tätigkeiten, die auf mehrere unterschiedliche Organisationseinheiten aufgeteilt sind und aufeinander aufbauen. Diese Abläufe werden abstrahiert und formalisiert in Form von Prozessmodellen dokumentiert.

Zur Bündelung unternehmensbezogener Modelle aller Art entwickelte Prof. Dr. Dr. h. c. August Wilhelm Scheer die Architektur integrierter Informationssysteme (ARIS). Dieses „ARIS-Haus“ vereinigt die Prozess-, Funktions-, Daten-, Organisations- und Leistungssicht. Die Analyse der Datenmodelle stellt wertvolle Hinweise zur Prozesseffektivität und -effizienz dar.

Der in der Praxis übliche Top-Down-Ansatz zur Darstellung von Prozessmodellen geht von einer sukzessiven Verfeinerung der Darstellungsdetaillierung aus. Demnach verfeinert sich die Darstellung von der groben Prozessübersicht bis hin zu detaillierten Tätigkeitsbeschreibung. 

In Anlehnung an einen Straßenatlas stellt demzufolge die Prozesslandkarte in Form eines Wertschöpfungskettendiagramms die grobe Übersichtskarte dar. Von dort aus übernehmen detaillierte Darstellungen wie das Funktionsdiagramm die Aufgabe der Länderkarten. Das ereignisgesteuerte Prozesskettendiagramm, vergleichbar mit der Stadtplanebene, gibt Aufschluss darüber, wer (Organisationseinheit) welche Aufgabe (Funktion) ausführt, welche Hilfsmittel (Ressourcen) dafür benötigt werden und zu welchem Ergebnis (Ereignis) das jeweilige Handeln führt.

Da Prozesse durch externe Neuregelungen und schulinternen Anpassungen einem stetigen Wandel unterliegen und somit von Änderungen betroffen sind, sollte Abstand von händisch erstellten Diagrammen oder von tabellarischen Darstellungen genommen werden. Auch bieten Chart- oder Grafikprogramme keine Alternative zu den eigens für den Zweck des Prozessmanagements entwickelten Softwarelösungen wie SiSy, ViFlow oder ARIS.

Einen besonderen Weg bei der Unterstützung von Schulen ist der Weltmarktführer für Prozessmanagementtools, die IDS Scheer AG aus Saarbrücken gegangen, die Berufsbildenden Schulen im Rahmen der Initiative aris@school (www.aris-at-school.de) nicht nur das Werkzeug kostenfrei für die unterrichtliche Arbeit zur Verfügung stellt, sondern ebenfalls sehr günstige Konditionen anbietet, wenn es um die professionelle Verwaltung der eigenen Schulprozesse geht. 
 

Auf dem Weg zum Prozessmanagement

Bevor das Projektteam mit der Planung, Durchführung und Kontrolle des Projekts beginnen kann, ist auf Auftraggeberseite zunächst die wichtige Entscheidung bzgl. des Umfangs zu treffen. Ebenso wie Unternehmen, müssen sich Schulen dahingehend die Frage stellen, ob alle oder lediglich ausgesuchte Prozesse erhoben und dokumentiert werden sollen.

Häufiger Beweggrund für die Teilerhebung ist, dass lediglich das Prozesswissen von personell umzubesetzenden Stellen im ersten Schritt erfasst und weitergegeben werden soll. Ein anderer Ansatz sieht vor, dass die Prozesse dokumentiert werden, die insbesondere für neue Mitarbeiter der Schule von erhöhtem Interesse sind. Ausgehend vom QM-Gedanken sollten wiederum die Prozesse erfasst werden, die unmittelbaren Einfluss auf die Qualität der erbrachten Leistungen haben. Selten genutzte Prozesse, die zudem auch noch einen geringen Beitrag zur Ergebnisqualität leisten, werden oft als nachrangig eingestuft und zunächst nicht dokumentiert.

Die zu treffende Entscheidung über die Breite der Prozesserhebung hat direkten Einfluss auf die Größe und Zusammensetzung des Projektteams.

Nachdem die Schulleitung den Projektrahmen fixiert und sich das Projektteam formiert hat, bedarf es neben einer sorgsamen Planung, eines fundierten methodischen Wissens um die Gestaltung von Prozessmodellen. Wie ein solches Projekt durchgeführt werden kann, zeigt folgender Abriss.


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Vorphase

Die Projektplanung als Teil der Vorphase stellt wie in den meisten Projekten die wichtigste Phase dar. Planungsfehler, die hier gemacht werden, wirken sich meist auf den gesamten Projektverlauf aus und können bedingt durch einen Akzeptanzverlust bei den Mitarbeitern bis hin zum Scheitern führen. Die Planungsphase beginnt mit einem angemessenen Projektstrukturplan. Insgesamt kann für die Erfassung der Prozesse je nach Umfang und persönlicher Ressourcen mit einem Aufwand von 6 bis 12 Monten gerechnet werden.

Im Anschluss daran folgt die Auswahl eines geeigneten Modellierungswerkzeuges. Bei der Wahl sollte die einfache Handhabung, die Unterstützung des Teamworks, das Change-Management, die Möglichkeit der Modellpublikation sowie die Analysefunktionen eine ausschlaggebende Rolle spielen. Die Auswahl der Software muss sorgsam durchdacht werden, denn in der Regel legt man sich mit dieser Entscheidung auf Jahre fest.

Nach der Planung des Projekts folgt die Schulung des Modelliererteams, die sowohl methodische als auch softwaretechnische Inhalte umfasst. Der Modellierer hat nach den gängigen Rollenkonzepten einen eng begrenzten Wirkungsspielraum. Bei dem spezifiziertes Rollenverhalten wird im Minimum zwischen den Prozessverantwortlichen, den Prozessmodellierern und den Modellnutzern unterschieden, die im Folgenden kurz beschrieben werden.

Während in abteilungsorientierten Unternehmensstrukturen Abteilungsleiter für die isolierten Teilergebnisse entsprechend des Tätigkeitsfeldes verantwortlich sind, tragen die Prozessverantwortlichen analog dazu die Verantwortung für die Ergebnisse des Gesamt- bzw. Teilprozesses. Demnach sind Prozessverantwortliche in der Regel der Schulleitungsebene zuzuordnen.[1] Die Rolle der Modellnutzer nehmen sämtliche Mitarbeiter der Organisation, dementsprechend also Lehr- und Verwaltungskräfte, ein. Die Prozessmodellierer sind vordergründig für die Aufnahme und Darstellung von Prozessabläufen zuständig. Durch den gewonnen Überblick und die hohe Fachkenntnis beteiligen sie sich häufig auch an der Erarbeitung von Prozessverbesserungen. Auf die Integration und Darstellung von Verbesserungsmanagern, die in größeren Unternehmen zu finden sind, wird an dieser Stelle verzichtet.

Als Grundlage für eine abgestimmte Erhebungsphase, wird im Vorfeld bereits vom Modelliererteam ein Konventionshandbuch erarbeitet. Dort finden sich alle formalen Grundsätze wie Namenskonventionen, Modellierungsvereinbarungen oder auch ein Fachbegriffsmodell, das eine einheitliche Modellierung gewährleisten soll, wieder.

Nachdem das Vorgehen und die Methoden bezüglich der Erhebung festgelegt worden sind, kann die Planungsphase abgeschlossen werden.
 

Voruntersuchung

Die Phase der Voruntersuchung zielt auf die Erstellung der bereits beschriebenen Prozesslandkarte, die den Überblick über die Abläufe in der Schule gibt, ab.

Die Erstellung ist durch die anspruchsvolle Identifizierung von Prozessen meist schwieriger als die anschließende detaillierte Aufnahme und Darstellung der einzelnen Teilprozesse.

Um erste Anhaltspunkte für die Strukturierung der Prozesse zu gewinnen, bietet sich die Analyse des Workflows, der Dokumente, der Verantwortlichkeiten (Organigramm) sowie des Lernlebenszyklus[2] an. Weitere Aufschlüsse können Maßnahmen des QM erleichtern.

Die konsensuale Erstellung der Prozesslandkarte findet idealtypisch als Workshop organisiert statt. Dabei nehmen Verantwortliche aus allen Bereichen sowie ausgewählte, ausführende Modellnutzer teil. Nur so ist gewährleistet, dass die tatsächlich relevanten Prozesse in der anzustrebenden Prozessdokumentation identifiziert und aufgenommen werden. Darüber hinaus bietet sich bei dieser Veranstaltung die Gelegenheit, möglichst viele Personen über die Ziele und Vorteile des Prozessmanagements zu informieren, um damit um Akzeptanz zu werben.

Die Erstellung der Prozesslandkarte ist nicht gleichzusetzen mit der Auswahl der Prozesse, die im weiteren Verlauf detailliert erfasst werden sollen, sondern stellt den Gesamtzusammenhang aller identifizierten Prozesse einer Schule dar.

 

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Bei der Wahl der zu erhebenden Prozesse im Umfeld Schule ist die Einteilung der Prozesse gemäß EFQM in Kernprozesse, also die Prozesse, die sich unmittelbar am Erziehungs- und Bildungsauftrag orientieren, in Unterstützungs- oder Sekundärprozessen und in Führungsprozesse, die die strategische Ausrichtung der Schulprozesse regeln, sehr hilfreich. 

Systemerhebung

Die Phase der Systemerhebung zeichnet sich zu Beginn durch die Unterrichtung sämtlicher Mitarbeiter über die Ziele und das Vorgehen des Projekts aus. Die Information sollte aus Gründen der Authentizität durch die Schulleitung erfolgen. Das Modellierungsteam kann nun seine Arbeit der Ist-Aufnahme der detaillierten Prozessbeschreibungen beginnen.

In der Praxis haben sich im Bereich der Primärerhebung, also der Erhebung von Daten zum Zweck der Prozessmodellierung, dem strukturierten Interview kaum Alternativen geboten. Zwar werden in der einschlägigen Fachliteratur Methoden die Laufzettelanalyse, Fragebogen oder Dokumentenanalyse dargestellt, jedoch bieten diese Verfahren in der Regel nicht die gewünschte Prozessgenauigkeit und eigenen sich allenfalls dazu, ein Zeit- und Mengengerüst zu erheben. Die Methode der Beobachtung scheitert in der Regel an dem extremen Zeitaufwand und bietet sich allenfalls an, um Einblicke in außerschulische Organisationen zu erhalten und Lehren aus anderen Institutionen zu ziehen.

Den wesentlichen Vorteil spielt das persönliche Interview jedoch im Bereich der Erkenntnisgewinnung aus. Gespräche in vertraulicher Atmosphäre führen zu einem hohen Detailwissen des Interviewers und offenbaren oftmals erste Hinweise zu Problemen im Prozessablauf. Im optimalen Fall zeigen sich im Interview sogar schon erste Verbesserungsvorschläge, die unbedingt ergänzend zu dem Prozessablauf dokumentiert werden sollten. Ebenso können bei Unklarheiten unmittelbar Nachfragen gestellt und somit Missverständnisse vermieden werden. Um das Vertrauensverhältnis auf eine solide Basis zu stellen, sollte nicht mehr als ein Interviewer das Gespräch führen, genügend Zeit eingeplant und für eine ungestörte Befragungsatmosphäre gesorgt werden.

Eine besondere Relevanz kommt der Auswahl der Interviewpartner zu. Neben der Fachkundigkeit rekrutiert sich der Personenkreis aus den Prozessverantwortlichen sowie aus Modellnutzern, die durch die tägliche Anwendung die Abläufe vollkommen durchdrungen haben.

Nachdem die Abläufe textuell, möglichst in strukturierter Tabellenform erfasst worden sind, können die Prozessmodelle erstellt werden. Ziel ist es dabei, eine möglichst abstrakte Ebene zu finden, die dennoch so genau beschrieben ist, dass sich neue Modellnutzer ohne großen Aufwand einarbeiten können. In der Regel ist der Interviewer auch der Modellierer, denn dieser Person sind in der Regel viele Feinheiten des Interviews in Erinnerung geblieben.

Nicht selten offenbart die Erhebungsphase, welche Abläufe in der Schule noch gänzlich unstrukturiert und unsystematisch betrieben werden. Die Tragweite reicht dabei von belanglosen, kaum relevanten Abläufen bis hin zu strategischen Prozessen wie die Entwicklung von Leitlinien und Schulprogrammen.

Sobald die Aufnahme der Prozesse oder auch der Teilprozesse abgeschlossen ist, steht die Validierung der entstandenen Prozessmodelle an. Hier entscheidet sich, ob der Prozess vollständig und korrekt wiedergegeben worden sind. Dabei gilt, dass die Prozesse im besten Fall sämtlichen Mitarbeitern der Schule zur Sichtung bereit stehen. Methodisch findet hierbei beispielsweise der Aushang an Stellwänden Verwendung. Um Ideen oder Einwänden ein Forum zu geben, sollten genügend Möglichkeiten zur Niederschrift (Block oder auch Klebezettel) in unmittelbarer Nähe zu den Prozessen vorhanden sein.

Nach der Prüfung und gegebenenfalls notwendigen Korrekturen steht der Veröffentlichung im Intranet nichts mehr im Wege. Eine Veröffentlichung im Internet sollte auf Grund der fehlenden Überprüfung der Rechtssicherheit gut überlegt sein und sich auf die Prozesse beschränken, die für externe Partner von Interesse sind.

Nachdem sämtliche oder ausgewählte Teilprozesse den Mitarbeitern in der Schule und ggf. auch externen Anspruchsgruppen zur Verfügung stehen, ist zwar die Erhebungsphase abgeschlossen, nicht jedoch der angestrebte Regelkreis des Qualitätsmanagement-Systems.

Prozessoptimierung

Die Phase der Prozessoptimierung sieht vor, dass Prozesse, hervorgerufen durch veränderte Rahmenbedingungen, kontinuierlich angepasst und verbessert werden. Die Optimierungsansätze reichen von marginalen Veränderungen (Geschäftsprozessverbesserungen) bis hin zu kaum praktizierten radikalen Umstrukturierungen (Business Process Reegineering).

Der effizienteste Weg bestehende Prozesse inkrementell zu verbessern ist die Eliminierung von bestehenden Schwachstellen. Diese können durch die Analyse von Daten, beispielsweise Anzahl von Zeugnisfehldrucken, Beschwerden durch Lehrkräfte, Maßnahmen aus EFQM[3] oder durch die bereits erwähnten Hinweise in den Interviews ermittelt werden.

Weitere gängige ablauforganisatorische Optimierungsansätze sind die Reduzierung von Formularvordrucken, Optimierung von Entscheidungswegen, Reduzierung von Transport- und Liegezeiten, Schnittstellenproblematiken wie Organisations- oder Systembrüchen oder auch weit verbreitete Medienbrüche im Schulverwaltungsbereich. Beispiele dafür sind die umfangreiche Weitergabe von elektronischen Dokumenten in ausgedruckter Form, die Nutzung von Kurzmitteilungen statt E-Mail oder auch das mehrfache händische Übertragen von Noten in Listen und Datenbanken.

Durch das begrenzte Budget von Schulen sind bedauerlicher Weise viele umfangreichere Optimierungsansätze zum Scheitern verurteilt. Oftmals sind es aber gerade kleinste Veränderungen im Ablauf („quick wins“), die einen erheblichen Nutzen bringen. Einen besonderen Blick verdient insbesondere im Verwaltungsbereich der Ansatz, gleichartige Handlungsschritte als effektivitätssteigernde Services zu bündeln. Diese Bündelung kann als Maxime für die Optimierung von Schulprozessen gelten.

Grundlage der Optimierungsschritte ist das notwendige Detailwissen in Form von zielgerichteten Auswertungen. Damit das Modellierungstools diese liefern kann, ist neben einer disziplinierten Modellierung eine Bereinigung der Datenbank in Form einer Konsolidierung von Objekten in der Regel notwendig.

Nachdem das Optimierungspotential identifiziert und ein modifiziertes Prozessmodell entwickelt worden ist, folgt das Change Management. Dabei ist es die Aufgabe der Prozessverantwortlichen, die Modellnutzer über das neue Procedere zu informieren und bei weitreichenden Prozessveränderungen sogar zu schulen und zu coachen.

Ob die Prozessveränderungen zum Erfolg geführt haben, muss sich in der Evaluierungsphase zeigen, die ggf. zu einer erneuten Optimierungsphase führt. Die Evaluationsintervalle liegen in der Regel zwischen einem und zwei Jahren, abhängig vom gewählten QM-System und der Relevanz der optimierten Prozesse. Die Untersuchung basiert auf einem Vergleich aktueller und vergangener Kennzahlen wie die Zufriedenheit von Lehrern, Schüler und externe Anspruchsgruppen, Prozessdurchlaufzeiten oder auch Schnittstellenanzahl zur Bearbeitung.

Fazit

Welche Relevanz hat nun das Geschäftsprozessmanagement für die Schulen? Diese Frage müssen Schulen gleichermaßen wie Unternehmen für sich selbst beantworten. Jedoch bekunden schon jetzt, im Gegensatz zu den Schulen, mehr als die Hälfte der mittelständische Unternehmen in einer repräsentativen Umfrage Ende 2008, dass sie sich mit dem Thema Geschäftsprozess­management bzw. –optimierung ausdrücklich auseinandersetzen.[4] Bei Befragungen im Bereich der Großunternehmen ist sogar eine wesentlich deutlichere Akzentuierungen zu verzeichnen, jedoch bietet insbesondere der Mittelstand durch die Anzahl der Mitarbeiter eine signifikantere Vergleichbarkeit zu Berufsbildenden Schulen.

Dabei ähneln die eingangs beschrieben die Ziele der Unternehmens stark denen der Schulen. Demnach hat eine fachlich kompetente Prozessdokumentation Vorteile für alle Mitarbeiter einer Schule. Wissen wird „greifbar“ gemacht, Qualität steigert sich durch weniger formale Fehler und Optimierungen sind leichter zu erkennen und umzusetzen.

Festzuhalten bleibt, dass es nicht möglich und nicht wünschenswert ist, den individuell abgestimmten Lernprozess abzubilden. Alle anderen Prozesse, die mittelbar bzw. unmittelbar die Basis Unterricht begleiten, sind Ziel der Prozesserfassung.

Neben den Vorteilen besteht jedoch auch eine Gefahr bezüglich der Nachhaltigkeit des Projekts. Sofern nämlich die Ist-Aufnahme von Prozessen auf Schulleitungsebene als Akt der einmaligen Handlung bzw. als modisches Kalkül verstanden wird, muss von einem tragischen Missverständnis bezüglich Aufwand und Nutzen gesprochen werden. Wer den langfristig ausgerichteten Weg der Prozessaufnahme geht, muss sich der Tragweite seines Handelns bewusst sein und den QM-Regelkreis für Prozessmanagement konsequent fortführen. Dazu gehört einerseits das Einräumen von Freiräumen bzw. die Institutionalisierung von Rollenkonzepten und andererseits das Ziel, Prozesse tatsächlich auch verändern zu wollen. Wer diesen Weg geht, dem kann das Prozessmanagement ein großes Nutzenpotential im Bereich der Prozesseffektivität und –effizienz bieten.

Als Resümee bleibt festzuhalten, dass das Prozessmanagement an Schulen primär die Chancen bietet die Ergebnisqualität zu erhöhen, die Verwaltungsabläufe zu verbessern und die Mitarbeiter­zufriedenheit zu steigern – Gründe genug, um sich eingehend mit der Thematik zu beschäftigen.

 

Literatur

 

  • Harms, Knut: Geschäftsprozesse. Orientierung, Modellierung, Optimierung. 3. Auflage. Oldenburg: Verlag Lorem Ipsum 2008
  • Schmelzer, Hermann J.; Sesselmann, Wolfgang: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. München: Carl Hanser Verlag 2008.
  • Wagschal, Herbert: Seminarunterlage „Praxisfallprojekt Istanalyse“. Fachhochschule Frankfurt.



[1]     Nota bene: An dieser Stelle wird deutlich, dass eine hundertprozentige Ausrichtung der Organisation an eine Prozessstruktur nicht ohne eine komplette Umstellung sämtlicher Verantwortungs- und Entscheidungsbereiche umzusetzen wäre. Ohne diesen Ansatz weiter zu verfolgen, kann trotzdem festgehalten werden, dass das Organisationsprinzip der Prozessverantwortung ohne weiteres in einem Abteilung- und Funktionsorientierten Organisation verfolgt werden kann.

[2]     Beschreibt den Bildungsweg mit den notwendigen organisatorischen Besonderheiten von Schülern.

[3]     Durch die Befragungen der Anspruchsgruppen im Rahmen des EFQM leiten sich Maßnahmen  ab, die die Zufriedenheit von Schülern, Lehrern, Eltern und Ausbildungsbetrieben widerspiegeln und deren stetige Erhöhung als Ziel verfolgen.

[4]     http://www.computerwoche.de/knowledge_center/soa_bpm/1882322/; 09.02.2009